Zealyst的CEO和联合创始人Martina Welke总结了Zealyst创业初期的经验与教训，并深有感触的体会到初创公司应在不断变化中进行磨砺。

几个月前，我的导师告诉我，“变化很容易，但业务调整是痛苦的。”我清楚他是什么意思，因为我的公司Zealyst，正处在业务调整期。我们刚刚签了一个重要的企业客户，而一年前我们还是一个以消费者为中心的公司，现在我们竭尽全力地找出新的商业模式。

变化在创业公司里是永恒的：每天都会有新的思路、新的机遇、新的障碍，这也是我们快乐的一部分。而业务调整却是深刻的长期变化，它将从根本上改变你的路线和公司本质。

现在业务调整的痛苦正慢慢减少，我们也变得更能干更强大，但我仍然记得导师的那席话。回想一下业务调整的时期，我归纳了我们学到的三个教训。

1 把握机会

最近我与同事开玩笑说，其实是机会敲门我们才进行业务调整，而且这个机会敲了好几次门我们才认真对待。在Zealyst作为专注消费者群体的公司启动后不久，一家企业希望我们能给他们的客户提供服务。

出于好奇，我们同意与他们合作，但只是认为这是一个实验，而不是业务调整。后来通过别人的介绍我们又签了几家公司，但继续以类似的方式处理。直到后来，一家财富100强公司要求我们举办一个员工参与的活动，我们终于意识到，我们需要改变工作重点，关注企业市场而不只是扩大新的消费市场。

2 保持核心业务

我和联合创始人最初抵制向企业发展的方向，因为我们认为它偏离了我们最初的设想。我们创办Zealyst旨在帮助人们建立新的有意义的人际网，创造出更强大的社交网络。我们担心往企业发展会减少我们的影响，降低我们的工作满意度。

然而，经过了一系列的客户合作，我们发现我们所做的工作可以提高员工敬业度，留住人才，促进创新，这正是我们在消费者市场希望达到的结果。人们的大部分时间都在工作，所以让人们增加对工作场合的好感对我们来说是个有意义的挑战。此外，我们发现，为特定客户的目标工作，如让跨地区或跨管理水平的人相了解，实际上也提高了我们的设计过程。

3 与利益相关方沟通清楚

让我辗转反侧的一件事情是如何向利益相关方解释我们的调整。起初，我们不知道是否要完全砍掉Zealyst消费者这一部门，这感觉就像背叛了从一开始就支持我们的人。我咨询了所有的主要顾问，询问了我们的业务方向，终于想出了一个策略，即留下一个小的消费部门作为研究和市场推广。

之后，我们将消费者部门整合进新的商业模式，我们作为一个团队密切合作，对我们所有的利益相关者：投资者，顾问和我们的现有客户发出业务调整的明确信息。我很紧张，不知道他们能否接受，但惊喜地发现获得了他们的支持。这件事说明了透明度的重要性——也进一步说明我们做出了正确的决定。

业务调整之所以痛苦是因为我们要改变公司初期确定的愿景和期望。放弃原有的计划开始新的旅程是很有挑战性的，但开放心态和业务调整使我们成长为更有韧劲的公司。