首先，创业团队成员每个人都需要有自己的专长，能力重复的可能就会不可避免地出现分歧，所以在选择成员时需要谨慎，避免拍脑袋办事儿。然后就是各个阶段了。各个阶段的特点和协作关系都需要却别对待。

Phase 1，通常是2~5人，这时最好能够用对话的方式解决，绝对要避免官腔之类的冠冕堂皇的话。此时对于这个团队来说最好的推动力其实是愿景，所以Team Leader或co-founder中最好能够充当拉拉队队长的人，不断地给团队美好的愿景。这个阶段通每个人都是超人，万能。所以，并不存在所谓的协作，因为会的不会的都得做。

Phase 2，10+人，这时已经开始有小部门分工，比如销售部，技术部，行政部等。这一阶段就要开始成员或部门协作了。此时的关键是设置每个小部门的Leader，避免没有拍板的人，降低工作效率。如果要给一个小Tip的话，尽量去扁平化管理，虽然有了小Leader，但尽可能让每个人都能够参与头脑风暴，因为实践证明，这时已经开始滋生官僚化作风了，所以可以趁早避免以后的麻烦，让每个人都有参与感。

Phase 3，30+人，这时最关键在于在第二阶段培养的小Leader，他们之间的沟通。所以作为创始人给他们提供充分的交流机会，虽说这个阶段公司已经有了大致的方向，可还是会存在浓厚的人人都是朋友的气氛，恰好可以利用这一点，先撮合各个部门的leader之间的关系，这也能够提高工作效率，很简单的方式，比如去吃个饭，一起打个球都可以。

Phase 4，100+人，就是信息流了，企业将处于高速发展期，企业的信息化，数字化，流程化将是协作的核心。这时就有了规范的工作流程，也能够不时引进高端人才，外部文化对内部文化的冲击开始显现，创始人应该带头摆脱作坊式管理模式，去借鉴(但不要照搬)成熟企业的管理模式，尽可能减少拍脑袋决定的事情(虽然这个不可避免)，形成独特的企业文化。

那以后呢？上新三板，创业板，主板？那就只能靠自己了