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【革命队伍建设】:创业公司文化想落地?小伙伴们一起看看华为文化是怎样落地的呗

发布于 2015/05/05-16:19 标签: /

华为文化是怎样落地的

企业文化建设的核心问题就是文化的落地,但是依靠什么让文化落地?早期依靠的是老板,依靠的是一些关键的人,那么到了后期当你的人员规模越来越多,人员越来越复杂的时候靠的是制度和文化,两者相依相存。

一、建立企业宪章

把文化说清楚,而还是在墙上贴标语。华为向往什么?追求什么?主张什么?反对什么?都通过华为宪章表现出来。让员工认同华为文化,而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过宪章规范,针对不同层级的员工管理,统一牵引大家向着华为向往的方向发展。

二、高层以身作则

俗话说,上梁不正下梁歪,一定要让员工知道管理者是怎么想的,怎么做的。在这点上,以任正非为代表的高管,他确实在忠诚、信仰自己的文化,这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化,下层怎么能够认同?

任正非到现在还没有专门司机和专车,他说,我要有专车司机,董事长就得有,董事长有这帮公司高层EMT成员就有,EMT有,那些大大小小的官也就不平衡了,华为就变成车队了。

任正非的手机通讯,月底要干一件事,把自己的手机通话记录打印出来,他的手机话单像卫生纸一样,很长,任正非带上老花镜,这个电话打给夫人的,不能报销,这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀,但他已经划了8年了,对一个划了8年勾的人,你说他做秀,良心何在?

三、全员普及传承

企业文化是个系统工程,那绝不是说做好哪一项就有文化,那是机会主义的想法。

华为文化的普及传承不是靠一个基本法,也不是靠老板以身作则,华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承,靠的是制度杠杆,迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的,而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核,且形成了一个机制。

人力资源最基本的出发点是利益,只要你关注利益,就有改变你的手段。对于不关注利益的人,文化无所作为,人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化,除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点,华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化,就是那些无私无欲的人,但这样的人少之又少。

四、通过制度牵引

华为的文化不是因为有个基本法就落地了,也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地,华为的制度为华为文化提供强有力的支撑,能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书,里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效,而是说作为华为人的最基本的规范。比如说:着装、坐电梯让客人先行、让女士先行;草稿纸正反面用等行为规范。

华为坚守企业文化培育,认同的得到了机遇、鼓励、好的回报;怀疑者得到了激励,反对者得到了孤立。不按公司文化做的人,最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制,大家都往前冲,你不好意思原地不动,甚至往后跑,这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟,而那些孤立者最终选择是流出。

五、通过考核逼出来

华为的文化是考核出来的,不是弘扬出来的;不是培训出来的,而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁,上到老板,下到基层员工,任正非也毫不例外。

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法,不是靠主管打分,而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说,我特别有责任心,主管拿出关键事件记录,某天某月某日交给你一个任务,你给忘了造成多大的后果,这不就是没责任心嘛,关键事件法,这就是他的文化考核。

考完了怎么办?考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄,而取决于你在华为劳动态度考核的结果,取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩,同时作为确定工资(主要是加薪)、奖金拿多少和股金拿多少(华为因为员工持股),今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关,这就产生了一个机制。

一些企业的文化为什么不好?是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏,谁还认同公司的文化,背叛变成一种潮流,谁还会在一线为客户玩命的工作。

华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏,奉献者得到合理回报,同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化,而不是仅仅用道德和说教培养文化,相信制度的力量,相信优秀文化的力量。

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