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【革命队伍建设】:跟百度学习如何让小团队撬动大事业

发布于 2015/06/09-16:23 标签: / /

跟百度学习小团队如何撬动大事业

当越来越多的组织在做小团队、项目小组时,有哪些关键点?如何助推小团队成就大事业?

Google的搜索引擎程序,是由五个人写的,Facebook也是如此;苹果公司,通过“简洁”、“精英小团队”来实现持续的成功,苹果的项目团队的规模始终很小,他们相信真正有才华的人愿意承担责任,小团队比大团队更专注、更有动力,更能高质量的工作。

特别是当企业外部环境的变化加快时,越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式,以更灵活的组织形式去激励员工的创新潜力,同时也减少组织的运营成本和风险。

一、“小”是趋势

无论是传统企业,还是互联网公司,都面临着新经济形式下的新挑战,两者已经不约而同的进入了线上线下的融合时代。于是,在互联网时代下,企业的外部环境变化非常快,让很多企业开始尝试新的业务和利润增长点,而很多业务要通过“试错”去实验和校准,一边做一边调整,一边找方向一边聚焦目标,而小团队更易灵活应变,且投入不高。

比如,在百度公司,就有许多小团队,他们在做着不同亦或是类似的业务。公司就是要让大家从不同的角度、不同的方式切入,看看哪一个可能最先跑到终点,或者跑出一片新的天地,企业已经开始真正实践从“指哪儿打哪儿”转变为“打哪儿指哪儿”的转变。

二、小团队凭什么超越?

在互联网时代,特别是一些互联网企业、新兴产业、转型期的传统企业,没有可借鉴的商业模式,只能依靠快速试错、快速执行,在执行的过程中尽快找到方向,去做调整;或者,业内已有商业模式,简单复制将无法超越对手,需要全新的创新思路和方法。

而小团队对于资源的要求也相对简单,主要不是人力资源,且组织调整比较灵活。并且,许多时候,投入人员多少与实际产出没有必然联系。可能三五人团队做出的一个产品,其用户量会比三五百人做出的产品市场规模、影响力还要大。

有不少优秀的业务模式,往往都是小团队创新的结果,比如腾讯的微信,且小团队也更易发挥团体智慧。此时,执行力已成为互联网时代的制胜关键。

那么,如何降低试错成本?如何让员工勇于试错?该如何对其激励和绩效评价……这一系列问题都在拷问着人力资源管理。当传统的绩效管理方式被挑战,企业开始去KPI、去中心化时,要看什么?

百度在多年前,就开始做一项研究,每年都要对高绩效、有创新能力的团队进行分析,发现在百度成功的小团队中,有四方面核心能力特别突显:

1、坚定目标

团队一定人有一个大家共同认可、清晰的目标,乃至使命感。像百度的许多团队,认为自己所做的事情是要改变用户,乃至改变世界的。所以,无论遇到多大的挑战和困难,这些团队依然能为了这个目标凝聚在一起,不会轻言放弃。

2、打破常规

为什么你做的一款产品,能够超越对手?不是因为你成本低,而在于某些功能上一定实现了竞争对手所实现不了的,这一点又是市场上的痛点,用户的刚需。这个时候,就需要团队有创造性的解决问题的方式和方法。

 

3、汲取智慧

想法碰撞和经验复盘。今天已不是靠个人智慧,而是要靠群体智慧作战。百度的很多团队在遇到困难和瓶颈时,常用的方法是复盘,请一些公司内部的专家、业界的专家一起来探讨,会碰撞出很多新的火花。

4、促进共赢

建立信任和伙伴关系。这体现在团队的内部和外部两个层面上。内部更多指的是团队成员彼此间的信任,尤其目标尚不清晰的新业务,要让大家能够没有顾忌地讨论、争执,让彼此相信,对方都是为这个事业而努力。对外,则是要获得上下游企业的信任。

三、如何助推小团队成长

在百度内部,有许多项目组式的小团队。那么,如何帮助小团队取得成功?

1、诊断

百度连续四年做了“人力资本指数”的研究,在这个指数中,关注了员工贡献意愿、留任意愿、组织创新指数、价值观指数这四个维度,分析得出:评价分数跟员工的绩效呈正相关的关系。

除了这四个指数,公司还会涉及到与其相关的一些驱动纬度。比如,组织机制方面目前做的怎么样?团队的合作配合层面做的怎么样?领军人物(管理者)的层面上做的怎么样?通过从不同层面来评价这个团队的员工,对这个团队的反馈。还可以通过数据分析出,该团队跟公司的关系是怎样的?团队员工最关心的问题是什么?

2、干预

百度被称为“最大学”的互联网公司,公司内部、团队成员之间都互称老师、同学。因此,共同学习提升一直是百度的特点。在百度,每年都会组织优秀团队的评选、推荐和经验分享活动。

在日常的培训中,HR部门除了会设计一些专门的课程,更多的会采用团队共同去解决问题的方式,以组织研讨会的方式来帮助团队解决问题。也就是说,是通过提升和改变整个团队的认知,从而影响到行为的改变,进而提升到促进能力的改变,最终关注的是实现对业务的改变和提升。

由于百度的内部变化非常快,因此极为关注团队的融合问题。也许今天A团队和B团队的业务还在各大自独立运作,明天A和B就要整理合起来做了。那么,怎么帮助团队快速融合,让两个团队快速建立信任、形成愿景?

很重要的一点是,HR们会帮助他们解决个体的问题,用不同的工具和方法,比如AI(欣赏式探寻),IBM业务领先模型,联想复盘的模式等来识别,通过把一些干预的工具整合起来,然后针对不同的场景,需要怎么样认知,然后在团体上应该怎么样处理,最后回归到在业务上应该怎么样达成目标。

同时,百度希望未来由管理者自己去做组织发展、学习和引导的角色。因此,百度对管理者的培养,不仅仅是培养传统的领导能力,更多的是在培养如何带动团队成员更多的思考,引导团队共同形成决策,共同落地和共同执行的能力。由传统的“火车头”驱动,变成每节车厢都有动力的“动车组”。

3、机制

很多人都知道“百度最高奖”——十人以下的普通员工团队,“百万美金”的奖励,足以表达百度对小团队的重视程度。

百度不会用指标、不会用KPI去评价团队绩效,他们更看重是否“对公司产生卓越贡献”,比如,是否在技术上、在对用户的服务上,有着重大的战略意义和价值。

从2012年开始,百度每个周末都会搞一个“Hackathon(黑客马拉松)”竞赛,所有工程师都可以参与,无论做研发、还是交互都可以,三三两两组成一个小团队,自己定义一个方向,把自己的想法做成一个成品,或者实验品。公司所有技术、产品副总,包括李彦宏都会一起到现场跟员工一起讨论他们的产品,现场评选出“黑马大奖”。

“我们认为真正的创新不是体现在员工有多少想法,而是员工有多少个把想法做成实际产品的过程,所以这个活动叫做‘行胜于言’。”杨洋如是说,“有很多好的想法,在评选会当期就被业务团队认领,直接就用到了业务上。而这个机制覆盖的人群更广,在这样一个环境下,没有士兵和将军,不再有组织的中心化、层级化概念,任何人都可以去实现梦想。”

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