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【革命队伍建设】欧司朗亚太区人力资源高级招聘经理朱继平告诉你如何强化自身招聘能力

发布于 2015/07/22-16:19 标签: / /

欧司朗如何强化自身招聘能力

2012年9月,朱继平先生加入了欧司朗这个大家庭,担任亚太区招聘负责人,管理TA CoE及招聘运营。与此同时,公司对招聘质量和成本的要求愈加提高,故随着他的加入,欧司朗开始了意义重大的招聘渠道改革之路。

在朱先生来到欧司朗之前,该公司对于猎头渠道的使用率在35%左右。为减少对猎头的依赖,丰富招聘渠道,在提升企业自身人才获取能力的同时有效降低招聘成本,朱先生在招聘部门采取了一定的新措施以提高工作效率和质量。

如果将企业按照猎头使用率进行划分,市场上大致有三种类型的公司:

1 是猎头使用率占40%以上的公司,或者一些没有专职招聘团队、主要依赖猎头进行招聘的公司。这类公司在奢侈品等行业居多,医药等行业猎头使用比例也相对较高;

2 是猎头使用率在20%—40%之间的公司。高科技和IT 行业中有许多这样的企业;

3 是猎头使用率在20%以下的企业。这类企业多集中于制造行业。

欧司朗现正致力于从以上所述的第二类企业向第三类前进。根据内部统计数据,实施新措施后的第一个财年(从2012年10月至2013年9月),猎头的使用比例已下降至24%;而就目前情况来看,从2013年10月到今年6月(即四分之三个财年),公司的猎头使用率可以进一步大幅下降。

欧司朗的招聘团队是如何在短时间内大幅降低猎头使用率的呢?朱继平先生从三个方面进行了分享:

一、组织架构

招聘集中化是欧司朗有效控制猎头使用的前提条件。为了实现招聘集中化,公司的整个招聘职能首先进行了人员调整。之前公司各个地区的招聘属于各自为政,有些地区甚至没有招聘专员,HR 人员基本同时兼任招聘和培训工作。俗话说“术业有专攻”。为了提高招聘效率,公司对招聘部门架构进行了调整。现在由朱继平先生带领由数名招聘专员组成的专职招聘团队。团队成员虽然分散在不同城市的分部,但他们统一汇报,形成一个招聘中心的组织架构。

在实行招聘集中化后,很多资源可以共享。首先是招聘专员共享。举例来说,佛山是欧司朗很重要的一个工作地点,此前佛山的招聘团队基本是独立的,只针对佛山招聘。经过整合后,佛山的招聘人员除负责本地外,可以直接对上海、无锡、深圳甚至海外进行招聘。其次是候选人共享和人才库共享。比如说,深圳、广州和佛山地理位置很近,候选人可以在三地之间流动。

同时,招聘集中化模式也优化了招聘流程。过去,公司对于招聘的绩效考核标准只有招聘周期。现在除了传统的“招聘周期”、“渠道管理”等KPI 之外,增加了部门经理评分这一考核指标,并且以一种类似于猎头管理的方式对于招聘团队的“命中率”进行考核。

二、工具(渠道)

猎头使用率的降低就意味着主动搜寻(含招聘网站)和内部推荐的增加。

主动搜寻:市场上的候选人可以分为主动求职者和被动求职者。朱先生认为主动求职者的数量和意愿总是基本不变的,他们选择投递什么公司往往基于公司的品牌效应。在激烈的高质量人才争夺中,企业是否有能力主动搜寻被动求职者是一个关键。

为提高被动求职者搜寻能力,企业内部招聘人员需要用猎头的技能武装自己。这意味着招聘人员必须具备三种能力:

首先,朱先生要求招聘人员学做人才定位和市场分析(Mapping)。人才定位可以帮助招聘专员了解照明行业中的所有竞争对手情况,包括它们的地理分布、组织架构和优缺点等。

其次,招聘人员必须勤于主动打电话用合适的方法寻找并吸引候选人,改变以往只是等简历的工作方式,化被动为主动。除传统网站外,LinkedIn、猎聘网等新网站也是有效的渠道。

最后,招聘人员必须善于建立人才库。朱先生进入欧司朗时,公司的人才库数据量是0,之后的一年内迅速增加到了6000。朱先生为每位招聘专员制定了人才库的数据量指标,即每人每月平均贡献200 个数据。他同时要求招聘专员定期给人才库中的候选人打电话,保持联系。此外,朱先生效仿美国企业的销售管理思路,提出了“Coach”的理念。这里的“Coach”不是教练的意思,而是指招聘人员通过与人才库中候选人的密切接触,形成良好的关系后,让他们“二次推荐”其他候选人,进一步扩充人才库的数据。把他们称为“Coach”的原因是他们对于欧司朗的招聘人员可以起到帮助和辅导的作用。对此,朱先生同样制定了考核指标,希望每位招聘专员每个月培养两到三位“Coach”。

内部推荐:朱先生加入欧司朗以前,公司内部推荐的占比不到15%,其中研发岗位的比例更低。其实公司的内部推荐奖金其实并不低。可是优厚的奖金激励没有带来员工踊跃的参与。朱先生由此开始思考除了奖金之外的方案。除了奖金之外最重要的是提高员工的积极性,让员工“乐于”推荐并“方便”推荐。故他提出了“AFDS”的理论。这四个是我们使用键盘时最常用的字母,但在这里,它们代表了不同的含义。A 表示Aware ;F 表示Find ;D 表示Distribute ;S 表示Sell。

Aware(意识)——让员工意识到有新的招聘信息是他们做内部推荐的前提。公司需要通过打广告、做海报等方式提高员工关注内部推荐信息的概率;甚至公司的电脑屏保也做成了员工内部推荐广告,提高Awareness(意识)。

Find(搜寻)——公司招聘的职位较多。为了使员工更加方便地找到内部推荐信息,招聘团队把刊登有内部推荐职位的内部网站做了界面的重新整理,增加了广告、链接及全新搜索引擎,使推荐者更容易把相应的职位找出来。在Taleo系统上线之后,这一部分会得到进一步的提高。

Distribute(发送)——空缺职位信息必须易于推送。欧司朗采取了许多灵活方便的措施,比如招聘团队过去通过群发邮件的方式发送内部推荐信息,后来他们决定建立微信公众号,把所有的员工甚至人才库中的同行业人才邀请入微信群里,用微信推送职位消息,这样可以快速方便他们转发给朋友。

Sell(销售)——也叫Easy to Sell。当被推荐的候选人不了解公司时,就需要员工懂得销售自己的公司。

为此,公司制作了一本手册《招聘与沟通知道手册》,里面全方面地介绍了公司,EVP及公司吸引人的卖点,方便员工对自己想推荐的朋友销售公司。他们也可以转发该手册,让他们的朋友更清楚地了解公司。在“AFDS”理论的指导下,公司现在的内部推荐占比已经增长到23%,其中研发岗位比例达到16%。这个数字正在不断提高中。

三、思维和能力

除了组织架构的调整和工具渠道的运用,招聘人员的思维和能力也不容忽视。只有思维和能力得到了强化,才能真正获得执行力。

从思维角度看,招聘专员必须改变以往等待简历的工作习惯,变为主动打电话寻找候选人。同时,无论对方是否感兴趣,招聘人员都需要多说两句话,即:“您能不能推荐一下您的朋友?”(寻求二次推荐);以及“能不能关注一下欧司朗招聘微信公众号?

从能力角度看,朱先生总结了三种能力:作为搜寻员的能力;影响用人经理的能力;项目管理的能力。

在影响用人经理这点上,与他们建立信任是一个基础,如果招聘专员能够熟悉人才市场同时具备丰富的选人经历,就可以清楚地告诉用人经理市场上有哪些人,用人经理的需求是否合理,并可以给出合理的方案。这样既可以提高招聘的质量,更可以提高招聘的效率,在不降低招聘质量的情况下缩短招聘周期;其次需要招聘专员具备很强的行业知识,以实例和市场情况影响用人经理的决策。要做到这些并不容易。熟悉行业信息是一个优秀招聘人员的第一步,比如朱先生要求招聘专员在入职第一周就搜索行业内100家企业的信息,并且将他们的LOGO(标志)制作成PPT,以此鼓励招聘人员熟悉行业另外,他还鼓励招聘专员与销售部门同事增加接触,从他们那里学习相关的行业知识;最后,招聘专员需要具备基本的找人/ 面试人/ 影响能力外,需要具备一定的项目管理能力,比如校园招聘,社交媒体,雇主品牌,流程管理等。欧司朗不设专职的TA 项目经理。一般每一位招聘专员20%-30%的时间会花在项目上。如此培养的招聘专员在项目管理、PPT及演讲、沟通和表达、大局观等方面都会得到更大的提高,其市值也会大大增长。

组织架构、工具(渠道)和招聘人员的思维和能力是欧司朗有效减少猎头使用、建设自身招聘能力的三大利器。目前,欧司朗的各招聘渠道占比已变为:将近一半为主动搜寻(包括使用网站和社交媒体);内部推荐接近1/4 ;而猎头比例已经降低至15%以下。

朱继平先生对招聘团队严格要求,他强调招聘团队是招聘过程的主导者,而每一位用人部门经理则是招聘团队的客户。需要树立“客户服务”态度,以主动积极的态度、扎实的行业知识和专业技能,及与用人部门的紧密合作,做到“事半功倍”,用最合理的方式找到最合适的人才,成为人才争夺战场上的赢家!

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